Vì tiêu chí để đánh giá một nhân viên hạng A của các công ty không giống nhau nên sẽ không thực tế nếu nói rằng doanh nghiệp chỉ có thể làm việc với nhân viên hạng A. Bên cạnh đó dự án Aristotle của Google, một nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhóm, đã chứng minh rằng nếu quan niệm chỉ chọn làm việc với nhân viên hạng A thì doanh nghiệp đã vô tình bỏ qua những giá trị to lớn mà nhân viên bị đánh giá hạng B có thể đem lại.
Kislik cho biết đã từng chứng kiến những nhân viên “ngôi sao” ở nhiều công ty có quy mô lớn nhỏ thuộc nhiều ngành khác nhau gặp khó khăn trong việc thích nghi với văn hóa của tổ chức và phối hợp không tốt với các đồng nghiệp. Trong khi đó, các nhân viên hạng B lại thường ít quan tâm đến “cái tôi” hơn, làm việc hết mình để hỗ trợ khách hàng, đồng nghiệp cũng như bảo vệ uy tín của doanh nghiệp.
Vậy làm thế nào để động viên nhân viên hạng B, giúp họ phát huy tốt nhất năng lực của mình? Kislik đưa ra một số lời khuyên sau đây.
1. Tìm hiểu và đánh giá nhân viên hạng B
Theo Kislik, đây là việc đầu tiên mà các nhà quản lý cần làm để khai phá những điểm mạnh hay kỹ năng tiềm ẩn của nhân viên hạng B. Nhà quản lý cần tìm hiểu các quan tâm, sở thích cá nhân, cách họ nhìn nhận và xử lý công việc. Kislik cho rằng nhà quản lý thường có khuynh hướng không dành đủ quan tâm đến những nhân viên hướng nội, ít nói. Và thường dành thời gian để ý nhiều đến những nhân viên hướng ngoại, hoạt ngôn, dành cho những nhân viên này nhiều ưu tiên về các nguồn lực, trong khi họ có thể chưa hoàn toàn tận tâm với công việc, thậm chí đôi lúc còn trở thành “những kẻ gây rối”.
Ông đã chứng kiến một nhà lãnh đạo nữ của một doanh nghiệp có cách đối xử như trên. Và hậu quả là một số nhân viên cảm nhận mình đang bị xếp vào hạng B đã lần lượt rời bỏ công ty. Cho đến khi cô ấy và một số “ngôi sao” của cô ra đi thì những nhân viên hạng B mới quay trở lại làm việc với những đóng góp tích cực. Bởi lẽ, hơn ai hết, những người “hạng B” luôn ủng hộ sứ mệnh của công ty và hiểu rõ các quy trình làm việc của nó.
2. Đánh giá lại sự phù hợp với công việc
Nhân viên khó có thể làm việc hiệu quả khi được bố trí vào những công việc không phù hợp. Họ có thể có kinh nghiệm về kỹ thuật nhưng lại không yêu thích công việc mang tính kỹ thuật. Họ có thể là những nhà quản lý tệ nhưng lại là những cá nhân làm việc độc lập rất tích cực.
Kislik cho biết đã từng chứng kiến một nhà lãnh đạo ngày càng lo lắng và làm việc kém hiệu quả do không chịu được áp lực phát sinh từ xung đột về nhu cầu của các phòng ban khác nhau. Sau đó, cô quyết định chuyển sang làm quản lý một nhóm nhân viên nhỏ hơn với nhiệm vụ chính là phát triển sản phẩm mới, từ đó cô đã có thể làm việc tập trung và sáng tạo hơn.
3. Tránh thiên vị trong phân công, bổ nhiệm
Kislik cho rằng, các nhà quản lý doanh nghiệp thường rơi vào cái “bẫy thiên vị” trong vấn đề này. Nguyên nhân thường xuất phát từ những định kiến của họ khi đánh giá nhân sự một cách phiến diện dựa trên đặc điểm cá nhân, hình thức bề ngoài, trình độ học vấn, giới tính, sắc tộc, nhân thân… của họ.
4. Thật tâm hỗ trợ nhân viên hạng B phát huy tốt nhất khả năng của họ
Kislik cho biết một số nhân viên có thể là “nhà phê bình nghiêm khắc nhất” đối với bản thân. Họ nghĩ mình trở nên kém tự tin, và điều này thường khiến cho họ “tự kéo mình xuống”.
Theo Kislik, một trong những nguyên nhân chính khiến những nhân viên hạng B bị đi lùi là họ không tin rằng mình được phép để tiến lên. Trong khi theo quan sát của họ, những nhân viên được đánh giá “hạng A” thường có khuynh hướng được chủ động tự quyết mọi việc mà không cần hỏi ý kiến của sếp. Tác giả cho rằng, nếu được nhà lãnh đạo động viên và khuyến khích tham gia vào việc thực hiện một nhiệm vụ nào đó, hiểu được ý nghĩa, tầm quan trọng của những việc được giao, những nhân viên hạng B hoàn toàn có thể phát huy và tỏa sáng.
Với những chia sẻ trên, Việc Làm 24h mong bạn sẽ có cái nhìn và cách để quản trị tốt nguồn nhân lực của mình nhé.
Việc Làm 24h sưu tầm từ Doanh nhân Sài Gòn
